"Construir uma empresa e escalá-la exigem competências diferentes. É por isso que muitos fundadores deixam o cargo de CEO à medida que a empresa amadurece."
Tema amplamente discutido em estudos sobre crescimento de startups, como os de Noam Wasserman em The Founder’s Dilemmas, a reflexão vale também para as empresas familiares.
Os contextos são diferentes mas convergem para um ponto em comum: o próximo líder.
No universo das startups, a empresa evolui, o mercado muda e a liderança também, para acompanhar essa transformação.
Nas empresas familiares, o desafio não é apenas definir quem será o sucessor. É preciso prepará-lo para assumir a responsabilidade de liderar o negócio no futuro.
Nem sempre os herdeiros foram expostos aos mesmos desafios que a geração anterior, que construiu a empresa praticamente do zero, enfrentou: momentos de escassez, decisões difíceis, tomada de riscos.
Não é uma questão de ter mais ou menos talento, mas de iniciar a sua trajetória em uma realidade completamente diferente.
A pergunta que fica é: como tornar essa sucessão mais fluida e aumentar as chances de longevidade da organização? Para tanto, acredito firmemente que a preparação precisa começar muito antes da transição.
É importante investir no desenvolvimento dos sucessores. Inclusive abrindo espaço para que tenham experiências em empresas de referência, consultorias estratégicas, Big4 ou outros ambientes de nível de exigência elevado.
Para assumir o comando, o sucessor precisa adquirir repertório, disciplina, visão de gestão e maturidade profissional. Ao mesmo tempo, é fundamental que conheça profundamente a cultura, os valores e a operação da empresa da família.
Não existe um único caminho.
Algumas famílias obtêm excelentes resultados ao envolver os sucessores desde cedo no negócio. Outras beneficiam-se quando eles constroem uma carreira fora da empresa antes de assumir posições de liderança.
O mais importante é que exista um processo estruturado, e não apenas uma sucessão baseada no sobrenome.
Ao longo da minha carreira como headhunter, tive a oportunidade de apoiar dezenas de empresas familiares no Brasil e, mais recentemente, também em Portugal. Uma conclusão se repete: as organizações que tratam a sucessão como uma estratégia, e não como uma urgência, aumentam significativamente as suas possibilidades de crescimento e continuidade ao longo das gerações.
A sucessão não começa quando o fundador decide sair. Ela começa muitos anos antes.
E você, acredita que os sucessores devem construir experiência fora da empresa da família antes de assumir posições de liderança ou devem desenvolver-se desde o início dentro da organização?
Escrito por
José Guilherme Farias
Mentor executivo. Atua nos mercados Brasil e Portugal, apoiando profissionais sêniores em transições de carreira.